海尔集团人力资源转型(讲师讲义)

发布时间:2021-09-25 23:43:17

人力资源转型讲师讲义

人力资源转型
(讲师讲义)

海尔大学 机密

海尔集团 2008 年新员工培育项目

人力资源转型讲师讲义

课程名称: 课程目标:

安全知识

准备日期:

2008-07-15

? 学*人力资源转型能力模块、岗位模块、薪酬模块以及绩效模块的基础知识 ? 了解海尔集团对员工提出的能力要求和职业发展路径 ? 学会使用绩效管理的思路明确自己的发展目标并学会制定发展计划

课程大纲 一.课前导入 二.海尔集团能力发展 三.海尔集团岗位管理 休息 四.海尔集团绩效管理 五.海尔集团薪酬管理 六.回顾和总结 总计

时间(分钟) 8 41 54 10 26 33 8 180

海尔大学 机密

- 1 -

海尔集团 2008 年新员工培育项目

人力资源转型讲师讲义

时间 5 分钟

课前导入 ? 各位新同事,上午好(下午好),今天由我来和大家共同学*人力资源转型知识, 让大家对海尔集团现在正在进行的人力资源转型项目及其逐步施行的各个模块的项 目成果做一下了解,下面我们来互相认识一下,首先,我先做一下自我介绍: *************在座各位新同事呢?(可以让学生以不同的单位来介绍,也可以以 不同的小组来介绍)

培训工具 播放幻灯片 # 1

1 分钟

? 在课程开始之前,我强调一下我们的培训纪律,请大家共同遵守我们的培训规则: 请保持手机处于震动、静音或关闭状态,遵守培训时间,不要迟到或早退,同时, 我们所进行的是一个培训,希望各位在非讨论部分不要开小会!最后呢,让我们保 持开放的心态来共同研讨和学*。

播放幻灯片 # 2

1 分钟

? 我们首先了解一下课程目标,首先是学*人力资源转型能力模块、岗位模块、薪酬 模块以及绩效模块的基础知识,继而了解海尔集团对员工提出的能力要求和职业发 展路径,最终学会使用绩效管理的思路明确自己的发展目标并学会制定发展计划。

播放幻灯片 # 3

1 分钟

? 围绕课程目标,我们今天的课程大纲有以下四部分,海尔集团能力发展,海尔集团 岗位管理,海尔集团绩效管理,海尔集团薪酬管理。

播放幻灯片 # 3

海尔大学 机密

- 2 -

海尔集团 2008 年新员工培育项目

人力资源转型讲师讲义

时间 1 分钟

第一章 海尔的能力发展 ? 首先我们进入海尔集团能力发展模块。能力模块分为两部分,第一部分是能力模型的 介绍,主要向大家介绍了一下能力是什么?我们的能力模型是什么;第二部分是能力 模型的应用。向大家介绍了一下我们核心能力模型和领导力模型如何在集团进行推广 应用。首先看第一部分。 ? 英文单词 competency 翻译过来是资格、能力的意思。常规来讲,对能力的理解是通过 长期的积累才能形成的能力。实际上在业界有个非常形象的模型,我们叫能力冰山 图。这个是海尔人非常熟悉的模型。这个冰山图包含两个部分,首先是冰山以上的, 大家可以想象一下,冰山以上的有什么特点呢?冰山以上的部分,我们很容易看到, 我们称之为知识技能。比如说大家是什么学历,什么专业,学*什么课程,这些都是 显而易见的。冰山以下的部分,我们不容易发现而且面积很大的部分,我们称之为能 力。比如说相同的学历、专业、学*相同的课程两个人,进入海尔集团之后,在培训 了一、两年之后,可能会发现两个人的业绩有所不同。造成业绩不同的原因就是冰山 以下的部分,这就是常规意义上的能力。但是我们可能了解的还不是特别的全面,实 际上冰山以下的部分包括这几个部分,有动机、特质、自我形象和社会角色。打个比 方,左边是普通绩效员工,右边是高绩效员工。普通绩效员工在冰山以下的表现是这 样的:注重个人成就,坚持不懈,遵守标准,执行上层的决定。我们再来看看高绩效 员工冰山一下的表现,在动机上是带动他人共同进步,在特质上是理解他人,在自我 形象上是高标准严要求,在社会角色上提供建议并执行。普通绩效员工和高绩效员工 的表现不只在一两年之后甚至是十年八年之后的差异是很大的。这就是我们所说的能 力上的差距。 由此我们可以得出能力的定义:聚焦于区别绩效优异的领导者或者员工和普通的领导 者或员工的那些可观察、可衡量的行为或个性特征,就是我们所说的能力。

培训工具 播放幻灯片 # 5 播放幻灯片 # 6

6 分钟

播放幻灯片 # 7

海尔大学 机密

- 3 -

海尔集团 2008 年新员工培育项目

人力资源转型讲师讲义

时间 4 分钟

第一章 海尔的能力发展 ? 接下来我们来看一下,在海尔集团的能力有哪些方面;这是我们海尔集团的能力模 型,也是非常形象的小房子。它包括房顶、房基和房结构。房顶呢是领导力模型,房 基呢是核心能力素质模型,房结构呢是专业能力模型。领导力模型适用于公司的所有 领导或者核心人才。什么是核心人才呢?就是现在还不在领导岗位上,但是他们是集 团培养的后备领导力量,这些人都要有领导力方面的要求。领导力模型是牵引海尔迈 向未来成功的力量。核心能力素质模型是地基,是适用于公司的所有人员的,所有的 海尔人,包括在座的各位。所有的海尔人都要围绕核心能力素质模型进行能力提升, 是公司价值在个人行为中的直接体现和反映。什么是专业能力模型呢?是适用于公司 专业领域人员,反映了在特定领域所必须具备的能力、知识、技能要求,是与族群、 序列、岗位相联系的。这就是海尔集团的能力模型,包括了这三个部分,大家可以看 到,专业能力我们现在正在设计当中,在不久的将来就可以和大家见面了,领导力模 型和核心能力素质模型,在去年的时候已经设计完毕了。 ? 我们来看一下设计完毕的领导力模型和核心能力素质模型,就是大家看到的这个样 子:球形的和三角形的,都是蜂窝状的。以后大家进入集团实*和培训,会在很多地 方看到这两个模型图。 ? 接下来我们来具体解读一下,首先来看一下海尔的领导力模型,我们分了两个部分, 一个核心两个维度,请大家一定要记住。一个非常核心的能力就是对海尔美誉全球的 追求,分为两个维度,战略维度和执行维度。战略维度是布局全球,就是*氩糠郑 它又包括了四个方面,也就是说海尔的领导人要具有洞察市场、远景部署、突破思维 和理性决策的能力,这是战略层面的能力。还有一个维度是执行维度,包括了四个方 面:战略承接、构建运营能力、横向整合、部署培育。战略+执行也就是布局全球+决 胜长远。每项能力都有相应的词典来解读的。

培训工具 播放幻灯片 # 8

1 分钟

播放幻灯片 # 9

3 分钟

播放幻灯片 # 10

海尔大学 机密

- 4 -

海尔集团 2008 年新员工培育项目

人力资源转型讲师讲义

时间 2 分钟

第一章 海尔的能力发展 ? 我们来抽取领导力的一项能力来具体解读一下,大家可以看到有这条能力的中英文名 称、概念、关键能力元素、负面表现、进步维度,展现层级,有初步展现、展现、展 现优秀、展现卓越。以及相应的行为指标。当然我们的目标是展现卓越。这就是我们 对能力的解读,其他能力也是这个样子。了解了这一页的内容,你就能够清晰的明白 每一条能力的具体含义,进步维度,并且通过评估你也会了解到你现在处在哪一个展 现层级,当然,我们在座的各位还不是领导,暂时还用不上领导力,但是,我相信各 位都有潜力发展为集团领导,所以希望大家用领导的标准来严格要求自己。 ? 下面我们再来看一下核心能力素质模型,核心素质能力模型分为一个目标、三项素 质、六项能力。一个目标是为客户不断优化和创新,这是我们全体海尔人的目标。围 绕这个目标我们有三项素质,素质也是能力,是最基本的能力,包括热忱敬业、主动 负责、诚实可信。这是对全体海尔人的素质要求。六项能力包括追求卓越、客户为 尊、目标导向、思形结合、团队协作、创新改善。一个目标、三项素质、六项能力这 就是我们海尔核心能力素质模型。这是合格海尔人的标准,也是每一名海尔员工,不 管你是处在领导岗位上也好,普通的管理岗位也好,你都应该具备的素质和能力。下 面我要提问一下,请问我们的领导力和核心能力加起来共有多少条能力?(提问和发 言*****)大家的答案五花八门,我来告诉大家正确答案,是 18 个,领导力有九个, 核心能力有九个。 ? 下面我们也抽取一项核心能力做一下具体解读,对核心能力素质模型的解读和领导力 模型的解读几乎是一样的模板,包括能力名称、定义、代表行为描述,负面表现,如 果有负面表现只要出现,我们视为不具体此项能力。层级:初步展现、展现、展现优 秀、展现卓越。有相应的行为要求。关于核心素质能力,大家应该已经拿到了一本 《海尔集团核心素质能力提升学*手册》,在这本手册里大家会看到我们每一条核心 能力的解读以及对于每一项核心能力的提升建议。希望大家认真学*一下。下面我们 通过一个形象的短片来加强一下对核心素质能力的理解。(放映短片,如果短片链接 不成功,在课件光盘上有这个 flash,请直接打开放映)
- 5 -

培训工具 播放幻灯片 # 11

4 分钟

播放幻灯片 # 12

7 分钟

播放幻灯片 # 13 播放幻灯片 # 14

海尔大学 机密

海尔集团 2008 年新员工培育项目

人力资源转型讲师讲义

时间 3 分钟

第一章 海尔的能力发展 ? 能力模型作为一个非常有效的工具,它带来的价值是什么呢?带来的价值有四个方 面;我们先来看对于企业带来的价值,对企业而言,我们将人员的能力和企业战略目 标结合在一起,让员工很好的理解实现海尔目标需要提升的能力以及能力提升的程 度。第二个是为特定的族群提供了共同的框架和语言,第三个是向企业提供了一组清 晰的关于优劣势的数据。对于业务部门,有助于强化我们的人才队伍,可以实现我们 业绩的不断提升。同时可以在团队中识别人才,进行有效的绩效评估和个人职业发 展。对于广大员工,通过更好的了解自身工作获得成功的关键因素而不断提高工作能 力,同时在员工和经理之间关于绩效评估和个人发展等方面我们提供了共同的语言。 最后对于 HR,也是为完整而稳定的人才管理解决方法提供了基础,使我们除了学历、 资历和经验之外用能力来评价员工,从而有更好的发展。 ? 下面我们进入本章的第二部分:能力模型的应用。能力模型设计完了之后我们要进行 相应的评估,评估的最终目的呢,对个人来说是看一下自己在能力方面有哪些短板, 哪些优势,从而更好的提升。 在能力评估之后呢,在领导力方面会有个人报告,大概会有四十页厚,告诉领导哪个 地方有优势,哪个地方是需要进一步改善的,会有一个分析报告。还会有一个组织层 级的报告。在核心能力素质方面呢我们会有一个组织层面的报告并有相应的提升建 议。 ? 说到提升建议,我们看一下我们从哪几个方面用哪几种方式进行提升。我们会对每项 能力进行深入全面的能力提升发展方法。有四个方式可以去帮助员工提升。用参加培 训,像我们今天这样面对面的这种培训,有阅读管理的书籍,我们会告诉各位你需要 提升哪一项能力,需要看哪几本书。第三个是导师活动,比如说大家跟师傅或者你部 门之内那些专家、专业领域的人都可以帮助你去提升。还有岗位活动(在岗的实践) 这四种方法帮助各位提升。在发给各位的《海尔集团核心素质能力提升学*手册》 中,各种提升方法都有提升建议。
- 6 -

培训工具 播放幻灯片 # 15

2 分钟

播放幻灯片 # 16 播放幻灯片 # 17

2 分钟

播放幻灯片 # 18

海尔大学 机密

海尔集团 2008 年新员工培育项目

人力资源转型讲师讲义

时间 2 分钟

第一章 海尔的能力发展 ? 我们所说能力的提升不光要自己去想,还要落实到纸面上,就要落实到个人发展计划 叫 IDP,它里面包括这几个部分,首先呢有个人的基本信息,有你个人能力提升的目 标,有需要在一年内重点发展的能力素质,接下来有培训与发展活动的名称,有个人 和上级的签字。这是个人 IDP 的一个形式,给大家做个展示。 ? 接下来我们对能力模块做最后一个总结,也是我们大家来进一步明确海尔集团领导力 还有核心能力素质要求标准的一个理解,海尔能力模型的设计和能力标准要求均是以 IBM、GE 等国际先进公司作为标杆来设计的,能力模型辞典中的“展现卓越”级使我 们未来“人的再造”期望达到的最高目标。这是刚才给各位演示的最高级别“展现卓 越” 。 那么领导力呢,海尔的领导者能力水*达到三级就是我们刚才看到的“展现”级就视 为我们的领导符合领导力的标准要求了。 那么核心能力素质也是一样的,海尔员工核心能力素质达到“展现” ,也即视为符合 此项核心能力素质的标准要求 ; 最后,大家看到我们有一个注明,海尔能力模型中各展现级与国际通用标准是一致 的,评测不是以现有的海尔人员能力水*进行互相的比较,我比他更好一点,我打的 分就比他高一点,不是这样的,而是要和国际化优秀公司的同岗位或同层级的员工能 力进行对比,找出差距。这是我们对标准的统一理解。

培训工具 播放幻灯片 # 19

4 分钟

播放幻灯片 # 20

海尔大学 机密

- 7 -

海尔集团 2008 年新员工培育项目

人力资源转型讲师讲义

时间 1 分钟

第二章 海尔的岗位管理 ? 下面我们来学*第二章,海尔的岗位管理,同能力模块的结构一样,本章也是两部 分,第一部分是对岗位体系的一个介绍,第二部分是岗位体系如何在集团进行推广应 用,下面我们首先进入岗位的第一部分——体系介绍。 ? 以前海尔的新员工来了之后都会遇到一个困惑,什么样的困惑呢,就是未来我的职业 生涯如何设计?那么在未来的三年、五年甚至是更长的时间,我能发展到哪个岗位? 到了那些岗位之后需要具备哪些能力?哪些要求?怎么样才能达到?在职业生涯发展 当中,碰到的一些困惑,我们需要一些人进行辅导等等这些内容,如果大家碰到了怎 么办等等,以前大家都会碰到这些问题。这些问题正是岗位体系介绍要帮大家解答 的。 ? 那么我们现在新的岗位体系建立的原则一共有三个原则,第一个是事业为基,第二个 是能力为尺,第三个是目标为要。 事业为基是说我们海尔的岗位设置是因我们海尔的事业发展的需要而设置的,并不是 因为人去进行设置的,岗位对事业的发展、贡献决定了这个岗位在组织架构当中它所 处在层级及位置; 能力为尺就要求能否上岗取决于个人的能力是否达到了岗位所要求的能力标准和要 求。每个岗位都有一个基本的上岗要求和能力,只有个人的能力达到或超过岗位要求 之后才能上岗; 第三是目标为要,是指岗位上的人应该以岗位的目标期望为指引,一切岗位从事的活 动,都要以岗位的目标为导向。以上是岗位体系建立的三个基本原则。 ? 我们新的岗位管理体系产出的成果就是这样一张图谱,我们称之为岗位图谱,在岗位 图谱左边纵向是 14 个层级,1—10 以及 D—A,一共划分了 14 个层级,划分这 14 个层 级的依据我们称之为岗位层级参照系,这个岗位层级参照系是测量岗位价值的一个工 具,(本段接下页)
- 8 -

培训工具 播放幻灯片 # 21 播放幻灯片 # 22 播放幻灯片 # 23

2 分钟

3 分钟

播放幻灯片 # 24

3 分钟

播放幻灯片 # 25

海尔大学 机密

海尔集团 2008 年新员工培育项目

人力资源转型讲师讲义

时间

第二章 海尔的岗位管理 ? 可以测评出集团所有岗位在组织架构当中应该处于哪一级,是在 6 级还是 10 级。 横向是族群及序列,什么叫族群呢,就是工作内容相*或相似以及岗位所要求的知 识、技能,领域相同或相*的岗位集合。对族群进一步划分我们称之为序列。 这是我们岗位最终形成的图谱,未来大家所在的岗位都可以在图谱当中找到自己的位 置,横纵交叉就形成了很多岗位的一个集合。 ? 接下来我给大家介绍一下这 14 个层级都代表哪些岗位;首先,1-5 级,我们称之为支 持型人员,他包括我们的一线操作工、我们的班长、线长、以及我们的文秘、行政、 支持人员。6-10 级,是我们的专业人员,如研发、质量、生产等等,从 7 级以上,我 们称之为管理人员,7-10 级是我们的中层管理人员,D-A 是我们的高级管理人员。在 这个过程当中,大家可能有一个疑问,7-10 级既是专业人员又是管理人员,这代表什 么呢?这就代表集团设定了双通道的发展路线, 7-10 可以选择走专业路线也可以走 管理路线,以前我们所有的岗位为了更好的薪酬和福利待遇,只能走管理路线,只有 当领导才能有更好的薪酬,但是有些人比较内向,不适合去管人,不适合带队伍,只 适合自己在自己的岗位上进行更细致的更深入的研究,比如我们的开发人员,我就不 愿意管人,我就愿意在我自己的岗位上去继续钻研开发。现在呢我们给这些人设定了 专业路线,不需要去管人,也可以达到 7 级或 8 级等等,或者和你部门领导相同甚至 更好的薪酬福利待遇,避免了出现千军万马走独木桥的局面。毕竟管理岗位比较少, 如果都走管理岗位的话,肯定是走不通的。这样的话我们就设定了专业路线。 ? 专业的岗位从 GRADE6 开始入职;从 GRADE7 以上,每个序列的岗位都可以进行选择, 可以通过专业领域提升到更高的级别,也可以通过管理领域提升到更高的级别;各序 列的管理人员同样要具备专业技能,但同时需要具备计划、组织、领导和控制等管理 职能;目前海尔只在管理通路上有岗位,需要进一步发展专业通路上的岗位。看到这 里大家可能会有一个疑问,为什么从 7 级开始才能选择专业路线呢?(本段接下页)

培训工具

4 分钟

播放幻灯片 # 26

4 分钟

播放幻灯片 # 27

海尔大学 机密

- 9 -

海尔集团 2008 年新员工培育项目

人力资源转型讲师讲义

时间

第二章 海尔的岗位管理 ? 我们为什么从 7 级开始分而不是从 5 级或者 6 级开始分呢?新员工刚入厂之后是在 5 及和 6 及之间,6 及是新员工上岗,随着你的技能的不断提高,完全胜任这个岗位之 后可能升到 7 级,我们的管理人员必须具备一定的专业知识,是必须能够独立完成某 项工作的,所以从 7 级开始。在 7 级往上,大家可以选择走管理路线,也可以选择走 专业路线。 ? 刚才提到了划分 14 个层级,用到的工具称为岗位层级参照系。这个岗位层级参照系, 一共分 3 个维度,5 个因素;3 个维度分别是,技能、贡献或领导能力、业务领域影 响,其中技能包括三方面,第一专业知识,第二沟通/谈判,第三解决问题能力。一共 加起来 5 个因素去测量在组织架构中所处的层级,测量出这个岗位应该出于哪个层 级,每个层级都是递进的,比如专业知识,6 级描述的是具体所在职位、团队、部门 所需的专业知识,7 级所在部门或相关职能所需的专业知识,这样的话,每个级别的 描述都是不一样的,都是递进的关系,同样其它的因素也是这样一个递进的关系。在 1---14 个层级,都有不同的描述。岗位层级参照系是评价岗位价值的一个工具 ? 岗位族群是由一系列工作内容相*或相似,满足岗位要求的岗位任职者所需的知识、 技能,领域相同或相*的岗位组成的岗位集合。对岗位族群进一步细分,将形成岗位 序列.举个例子来说,空调有生产的,冰箱有生产的,我们把这些都干生产的叫做生产族 群.划分岗位族群的目的是什么呢?划分岗位族群的目的有三个方面:1、为人力资源调 配提供一个新的工具,实现对数量庞大的岗位进行动态管理.以前海尔集团有成千上万 个岗位, 现在进行分析和整理之后划分成 18 个族群,就可以对大量的岗位进行动态的 管理;2、建立多通道的职业发展路径,上面已经提到了职业发展分为管理通道和专业 通道,拓宽员工在企业的发展空间,增强对核心人员的保留与激励;3、岗位是人力资 源管理的基础,针对不同岗位族群,制定个性化的人力资源管理配套方案,包括薪酬激 励、培训与发展、人员选拔与流动、绩效管理在内的人力资源管理*台。这是岗位族 群的定义以及序列的定义。
- 10 -

培训工具

3 分钟

播放幻灯片 # 28

4 分钟

播放幻灯片 # 29

海尔大学 机密

海尔集团 2008 年新员工培育项目

人力资源转型讲师讲义

时间 2 分钟

第二章 海尔的岗位管理 ? 通过多次研讨,把我们集团的岗位分为 18 个族群,56 个序列。这 18 个族群分别是:研 发、供应链、生产、质量、市场、销售、客户服务、金融投资、财务、人力资源、 IT、党群行政、法律、沟通、管理、项目管理、咨询、其他。我们将这 18 个族群进一 步细分成 56 个序列。在这里不再一一列举。 ? 我们的岗位层级和岗位序列交叉形成岗位图谱,纵向我们分为 14 个岗位层级,1 到 5 级是一线操作工(班长,线长)和支持人员,6 到 10 级是专业人员,其中 7 到 10 级是管 理人员;A 到 D 是高管人员;纵向是岗位层级,横向是岗位族群和序列,这样纵横交错 就形成海尔集团的岗位图谱。岗位图谱横向是 18 个族群,56 个序列,纵向是 14 个层 级。一个海尔员工,无论他从事什么岗位,都将从这个岗位图谱中找到自己的位置。 ? 我们对序列和层级结合点进行了一个描述,称为序列层级说明书;序列层级说明书包 括五个方面内容:基本资料、职责要求、专业技能应用、绩效期望、任职资格;岗位 管理体系是作为人力资源管理的基础性文件。 ? 了解了海尔的岗位体系设置,下面我们来看一下我们应该如何应用这一套体系。首 先,如果把我们整个人力资源体系比作一个大厦的话,那我们岗位管理就是这个大厦 的基石,只有有了良好的岗位体系作为基础,我们才能更好的进行招聘管理、培训管 理、绩效管理、薪酬管理、人力资源规划以及职业生涯规划。下面从这六个方面,看一 下每个方面具体怎么应用到岗位管理体系。 ? 首先来介绍一下岗位管理在人力资源规划中的应用;每年人力资源部门将根据不同层 级员工的比例,结合企业发展规划和外部数据,进行人员情况分析。IBM 的实践告诉 我们,在企业中 7 级的人员最多,达到 50%,因为这部分人是完全胜任工作,是企业 的骨干。6 级人员是刚入职的大学生,对工作不是很熟悉,他们可以为 7 级人员做一 些支持性的工作。(本段接下页)
- 11 -

培训工具 播放幻灯片 # 30

3 分钟

播放幻灯片 # 31

1 分钟

播放幻灯片 # 32

4 分钟

播放幻灯片 # 33 播放幻灯片 # 34

4 分钟

播放幻灯片 # 35

海尔大学 机密

海尔集团 2008 年新员工培育项目

人力资源转型讲师讲义

时间

第二章 海尔的岗位管理 ? 8 级以上的工作岗位不超过总人数的 20%;有了合理的比例,我们的人力资源部门,就 可以把我们现有的人力资源的层级分布的情况,去和标准情况进行对比,进行差异分 析。那为我们人员的招聘、培训、薪酬提供了基础。 每个层级都有一部分离职人员,对这部分的离职人员进行分析,确定我们是否需要对 招聘、培训、薪酬、绩效政策制定及制度调整,这样我们的人力资源规划做的更有针 对性。这是岗位体系在人力资源规划上面的应用。 ? 接下来是对于招聘的应用;大家都知道招聘首先有一个流程:招聘信息的发布、进行 笔试、面试,序列层级说明说书中的职责要求、专业技能应用、任职资格,给招聘提 供一个依据;职责要求、专业技能应用,将直接得出对不同序列,不同层级员工的招 聘要求;任职资格要求将帮助企业进行简历筛选;这是岗位管理在招聘上面的应用。

培训工具

2 分钟

播放幻灯片 # 36

2 分钟

? 接下来是对培训的应用;族群序列划分完了之后,对序列进行了描述,每个序列需要 具备哪些技能。未来培训部门可以根据序列要求的技能有针对性的设计培训课程,从 而提升员工能力。这样为我们的培训工作提供了基础。

播放幻灯片 # 37

1 分钟

? 接下来是对绩效的应用;序列说明书第四部分有一个绩效期望的内容,这样员工经理 就可以在其中找到绩效考核指标。

播放幻灯片 # 38

5 分钟

? 接下来是薪酬的应用;这个大家比较感兴趣,都想知道海尔集团的薪酬是怎么设计的? 岗位体系与我们未来的宽带薪酬做了一个对接,横向是岗位级别,纵向就是岗薪范 围。随着岗位层级的提高,薪酬不断提高,而且不是直线提升,而是曲线提升。每个 层级有一个宽带对应,并不是一个点状的。(本段接下页)
- 12 -

播放幻灯片 # 39

海尔大学 机密

海尔集团 2008 年新员工培育项目

人力资源转型讲师讲义

时间

第二章 海尔的岗位管理 ? 每个层级有一个宽带对应,并不是一个点状的。举个例子来说,比如 8 级,工资在 4000 到 10000 之间,4000 到 10000 之间都是有可能的。这是讲的岗位管理在宽带薪酬 上面的应用;下面我们来讲一下岗位管理在行业对标上面的应用;大家知道,现在的 企业是开放的,作为一个企业怎么去吸引外部的优秀人才、保留企业内部人才?不仅 需要给员工提供职业生涯规划,最重要的还是需要企业薪酬与外部企业相同岗位的对 标,通过提供比行业内相应专业技能人员更高的工资标准来吸引优秀的人才加入。比 如说,我们的研发人员只能与外部企业的研发人员对标,而不是和外部企业的财务人 员比较。在族群序列划分完成之后,选取标杆岗位,去与外部企业对标,保证企业薪 酬水*的竞争力。以上就是在薪酬体系上面的应用。 ? 下面介绍一下在职业发展上面的应用;这张图也是一个岗位图谱,纵向是岗位层级, 横向是族群和序列。员工在图谱中,可以进行纵向的发展,也可以进行横向的跨族 群、跨序列的发展。举个例子,比如一个市场推广人员,见*一年,经过努力他可以 做到市场推广主管,经过努力成为市场推广经理,现在他又有想法了。他想自己具备了 市场管理的素质,希望带领市场团队向世界第一的目标迈进,他现在想到营销里面去 探索,同样他可以跨到营销管理这个序列进行发展。 ? 下面我们举个例子来具体说明这种职业变迁,比如一个市场推广人员,刚加入企业是市 场推广助理,经过一段时间在专业上得到提升成为 7 级的市场推广策划师,他不想在 专业通道发展了,转到管理通道成为市场推广主管;又经过一段时间这个人有人想法 了,觉得自己具备了市场管理的素质,想转到营销管理这个序列发展,想去带领海尔 的市场团队向世界第一的目标迈进,从而能够实现职业生涯的二次变轨;这个图给大 家讲解了一个员工先在专业通道里面发展,后来转到了管理通道,再后面在进行了跨 序列的发展。

培训工具

3 分钟

播放幻灯片 # 40

3 分钟

播放幻灯片 # 41

海尔大学 机密

- 13 -

海尔集团 2008 年新员工培育项目

人力资源转型讲师讲义

时间 2 分钟

第二章 海尔的岗位管理 ? 上面我们讲到了跨序列的发展,同样的在族群之间也可以跨度发展;举例来说:你一 个产品销售助理发展到了 8 级产品销售经理,这个时候不想在销售这个族群干了,想 去市场这个族群发展,他可以到营销管理这个族群发展。跨族群发展还是比较难的, 只有相*的这些族群才能进行跨族群发展,那些比较专业的族群还是很难进行跨族群 发展。比如你想从法律族群跨到研发族群,基本上就不太可能实现。 ? 到此我们的岗位管理就讲完了,等大家真正接触工作岗位之后,会对我们的岗位体系 有更清晰更详尽的认识。

培训工具 播放幻灯片 # 42

海尔大学 机密

- 14 -

海尔集团 2008 年新员工培育项目

人力资源转型讲师讲义

时间 4 分钟

第二章 海尔的岗位管理 ? 了解了岗位管理,下面我们来看一下集团的绩效管理;各位来到海尔最想得到的两样 东西是什么?大家都在说钱,从长远来看,大家是不是更想得到发展?海尔集团的绩 效管理体系,搭建在岗位、能力、薪酬的基础上,对你现在工作的激励。我想请大家 思考一个问题:什么叫绩效?绩是什么呢?效什么呢?绩是业绩,效是效果。那绩效 是什么呢?绩效就是你工作的效果,你的工作成绩。我们把你的工作成绩用薪酬各种 形式表现,实现一个公开、公*的管理。下面我们来给大家讲一下海尔的绩效管理, 在开始这部分内容之前,我先给大家讲一个内容:PBC。不知道大家听说过没有?谁能 解释一下?PBC 就是 personal business commitment(个人事业承诺);我们想打造 一种承诺性的文化绩效。指标不是上级强制下达给下级的,而是组织的目标进行分解 之后,上级和下级沟通、商量之后,达成的一个承诺。不是强制、强加的,而是员工 发自内心的承诺。海尔全球化战略为所有海尔人指明了未来发展方向。海尔未来的成 功有赖于海尔每一位员工按照战略目标的指引,为自己设置明确、具体、可衡量的工 作目标,对海尔发展做出每个人诚信负责的业绩承诺。海尔有多成功取决于每一位员 工在多大程度上实现自己的工作目标。 本章主要从四个方面向大家介绍绩效——1、绩效管理的目的 2、海尔绩效管理的特点 3、绩效管理的角色,各个层级、部门的人在绩效管理中分别扮演什么角色 4、绩效管 理的流程,因为绩效管理是一个闭环上升的过程,不是一个静止的,所以给大家介绍 一下整个流程,帮助大家进行绩效的改善。

培训工具 播放幻灯片 # 43 播放幻灯片 # 44

海尔大学 机密

- 15 -

海尔集团 2008 年新员工培育项目

人力资源转型讲师讲义

时间 4 分钟

第三章 海尔的绩效管理 ? 下面我们首先来看一下绩效管理的目的,绩效管理的目的就是提升业绩。可能会有这 种情况,一个员工的潜力很大,但是绩效不是很好。而我们的绩效管理就是要帮助员 工把潜力激发出来,成为一个优秀的绩效人。员工能力上有差距,绩效管理分析这些 差距,采取措施帮助关闭这些差距,从而达到提升业绩的目的。 战略目的:大家看这里站了三个小人,这是什么意思?就是绩效管理是进行分解的。 一个部门要做出业绩出来,就要达成战略。这里需要做的是就是个人目标与组织目标 一致,连成一体。个人的目标是支撑组织的目标的。如果员工的目标完成很出色,但 是与组织目标没有关系。你完成的再出色,哪怕 400%都没有什么意义。这里绩效管理 就是为了把个人的目标和组织的战略目标一致。 管理目标:就是个人的目标需要与单位目标结合,为岗位、晋升、薪资等提供依据。 发展目的:绩效管理第三个层面的目的就是通过绩效管理,知道员工在哪里存在差 距,针对性的采取改进措施,提升员工绩效水*。比如员工这个季度的绩效是 C 的 话,通过针对性的改进措施,在下个季度达到 A。绩效管理的目的就是这三个方面。 ? 下面我们来讲一下海尔集团绩效管理的特点;海尔集团的绩效有四个特点:1、全员参 与,为什么讲全员参与?要建立承诺性文化,必须全员参与,才能最终保持这种绩效 文化,各位在定岗之后,30 日之日必须签订 PBC。2、战略导向,个人绩效管理的目标 必须是组织目标层层分解得来的,个人的目标是支撑企业战略的。3、持续改进,谁能 解释一下持续改进是什么意思?绩效管理不是一个点,而是贯穿整个工作过程。你如 果在工作中出现问题.怎么办?找经理?比如新员工刚刚加入海尔集团,不知道怎么 干,就需要有人进行绩效辅导,工作了一段时间,业绩肯定会出现差距?这时候怎么 办?就需要一些绩效管理来提升员工业绩。绩效需要薪酬对绩效的结果进行激励,是 贯穿整个过程,在整个过程中持续改进。4.均衡发展,绩效管理不仅立足于你拿到多 少钱?还立足于你能得到什么发展?通过绩效管理,你的能力得到很快提升,未来可 以有更多的发展。

培训工具 播放幻灯片 # 45

3 分钟

播放幻灯片 # 46

海尔大学 机密

- 16 -

海尔集团 2008 年新员工培育项目

人力资源转型讲师讲义

时间 3 分钟

第三章 海尔的绩效管理 ? 我们来看一下绩效管理组织,也就是绩效管理的角色;集团最高领导(最高领导、决 策机构):集团最高领导对这些进行审核,审批绩效管理相关制度;审批绩效分布原 则;决定绩效评估与薪资/红利/奖金关系;审批 BU/FU 长绩效指标和绩效结果;最终 仲裁申诉。集团人力资源部 (政策拟定、指导监督机构):拟定绩效管理相关制度; 提供绩效培训、指导等支持;协助绩效实施;监督、检查、统计绩效考核。BU/FU HR Partner(主管)(支持机构),开展本 BU/FU 绩效管理相关培训;协助推动和执行绩 效管理制度;组织开展绩效反馈与辅导;协助集团人力资源部开展绩效管理工作。各 级员工经理 (实施的主体),执行各项绩效管理制度;负责本部门绩效目标设定、绩 效辅导和评估;解答员工疑问,提出绩效建议;处理员工申诉。 ? 下面讲一下绩效管理的流程。首先是绩效管理中的计划:11 月 30 日前,集团的 BU/FU 需要制定 BU/FU 的整体目标;12 月 31 日前各 BU/FU 长签订年度 PBC; 1 月 10 日前部 门经理签订年度 PBC; 1 月 15 日前员工签订 PBC;就是层级式的目标分解。下级根据 上级的 PBC 签订自己的 PBC。绩效管理的第二个流程就是辅导:员工经理需要对员工 的绩效进行回顾和辅导。包括:月度绩效辅导沟通,季度绩效回顾辅导,年度中期绩 效回顾辅导,回顾内容就是目标完成情况,以及一些目标的调整。在年中的时候我们 可能会有一些目标调整,重新签订下一年 PBC,在每年的 1 月 15 前要进行年度绩效回 顾辅导。然后是绩效评价:包括了季度考核和年度考核,季度考核是季末次月 15 日前 上层经理审批考核结果,考核结果报相关部门;季末次月 25 日前经理与员工绩效面 谈;年度考核:每年 1 月 15 日上层经理审批考核结果,考核结果报相关部门;25 日 前经理与员工绩效面谈;最后一个环节是激励:激励包括薪酬发放、提出晋升、员工 发展、绩效改善。这就是我们绩效管理的流程,整个流程一个闭环,通过计划、辅 导、评价、激励之后,业绩得到更大的提升。

培训工具 播放幻灯片 # 47

4 分钟

播放幻灯片 # 48

海尔大学 机密

- 17 -

海尔集团 2008 年新员工培育项目

人力资源转型讲师讲义

时间 2 分钟

第三章 海尔的绩效管理 ? 绩效管理的内容分为三个部分;业务目标:就是你年度工作计划,你在业务上需要达 到什么目标,比如你是一个销售人员,你需要完成多少销售量,需要达到多高的客户 满意度。员工管理目标:大家现在还用不上,是经理人对员工的管理,帮助员工一起 达到员工个人的目标,以及组织的目标。个人发展目标:这部分内容就是个人为了更 好的发展需要提升内容的年度目标。各位新员工在定岗之后,签 PBC 时,只需要签订 业务目标、个人发展目标这两部分内容。业务目标关系到你挣多少钱,个人发展目标 是能力的提升。 ? 绩效评价指标分为定量、定性指标。定量指标是不封顶的,完成的目标越多,给你的 激励最多,具体是右边的这个公式,这个公式大家了解即可;定性指标是封顶的,根 评价做定性的打分,最高分 110 分,最低分 50 分。我们绩效的分数不需要我们自己计 算,只要和领导面谈了,有了绩效评价的分数,负责做绩效和薪酬的人会计算出每个 人的绩效结果。 ? 绩效管理的评价周期,分为三个节点:年度、季度、月度。定期的辅导沟通:要求对 所有下属进行辅导;对新员工、PBC 结果为 C 与 D 级的员工、业绩下滑员工每月至少 进行 1 次辅导面谈。季度绩效考核:评估当季业务目标完成情况。年度绩效考核:评 估本年度业务目标、(员工管理目标)、个人发展目标完成情况。 ? 绩效考核的结果分为这 5 个层级,就像我们前面讲到的核心能力和领导力的评估,都 是有层级的,那么每一个层级都有它对应的描述,员工的绩效评价结果由直线经理进 行评价并由上层经理进行确认。大家也可以自己对自己做一个评价,等到各位可以上 岗的时候再做一下自评,看自己到底有哪些进步。

培训工具 播放幻灯片 # 49

2 分钟

播放幻灯片 # 50

2 分钟

播放幻灯片 # 51

2 分钟

播放幻灯片 # 52

海尔大学 机密

- 18 -

海尔集团 2008 年新员工培育项目

人力资源转型讲师讲义

时间 3 分钟

第四章 海尔的薪酬管理 ? 最后一章是我们的薪酬管理,可能也是大家最关心的问题。现在我来和大家交流一下 海尔集团的薪酬这个蛋糕到底长的是什么样子?我们又能吃到多大一块蛋糕?这个模 块我主要从以下两个部分跟大家讲解,一:海尔薪酬体系长什么样子,我们未来可能 享受到的薪酬待遇。二:跟各位介绍个人的薪酬怎么能增长更多?说白了就是教大家怎 么赚钱,赚工资,因为工资并不是固定不变的,是会根据每个人不同的能力以及给集 团带来的价值而有所不同,现在大家刚进公司,都处在培训阶段,只会吃草,还不会 产奶,工资就是一样的,等到大家可以产牛奶的时候,每个人的工资可能都是不一样 的。三到五年后,可能在座各位,有的人的收入会是其他人的两到三倍,这是非常有 可能的。 ? 下面我们就首先进入第一部分,我们一起来了解一下我们的薪酬体系是什么样子?在 进入主题之前我们先来了解一下我们薪酬的核心理念和文化导向。我们人力本部的使 命之三就是吸引、激励、保留与事业相匹配的员工,这包含两方面的含义;一,海尔 的薪酬核心理念,就是海尔最倾向于给哪些人激励,就是一句话:和事业相匹配的;什 么叫与事业相匹配的人?就是能够推动海尔全球化发展、卓越运营、实现海尔战略的 这些人。听起来比较抽象,简单的说,能够完成目标的人就是与事业相匹配的人。这 些人就是我们重点激励对象,我们可以推动大家成为这样的人,从外部引进这样的 人,大家三年后成为这样的人,我们的目标就是保留大家,不满足目标的人恨不得马 上撵走。现在大家刚刚加入海尔集团,开始都是不匹配的,马上就有人匹配,有人不 匹配。在薪酬上,就是重点激励这些匹配的人,让他们与海尔的利益相结合,就是海 尔发展,人也发展,反过来说,人发展了,也会带动海尔发展。二、薪酬激励文化导 向:对好的行为进行激励,对好的行为进行固化。什么叫好的行为?就是达成目标的行 为,就是你的行为好就给你激励,这就是海尔整个的薪酬哲学,就是侧重去激励这些 行为好、目标高,并且能够达成目标的人。

培训工具 播放幻灯片 # 53

3 分钟

播放幻灯片 # 54 播放幻灯片 # 55

海尔大学 机密

- 19 -

海尔集团 2008 年新员工培育项目

人力资源转型讲师讲义

时间 5 分钟

第四章 海尔的薪酬管理 ? 那么这张图就是我们大家都想看到的蛋糕的样子;海尔的薪酬体系是多元化的,大家 可以到外面了解,现在外部的薪酬更多的是单元的,什么叫单元,主要是固定工资, 浮动奖金很少。在海尔的薪酬里面有很大的浮动部分;整个紫色薪酬大框,我们可以 理解为整体薪酬的概念。 它包含了四个大框,就是这四个绿色文本框:工资(现金)、福利、企业年金带薪休 假、长期激励(爬上去了就享受这些待遇)。 工资分为三块:基本工资、补贴津贴、绩效奖金;这些就是工资卡里面的内容。大家 与外界比的时候,大家基本都是说固定工资的部分,在外面一年给你发 12 万,你一个 月就能拿 1 万元,在海尔可能你的固定工资每年只有 5 万,*均到月度 5000 还不到, 这样一看,很多人就会觉得外部怎么这么高?可能海尔在季度和年度奖金里面还有 10 万,这样你的年度总薪酬是 15 万,还比外部多 3 万,大家必须搞清楚这个概念,比薪 酬的时候应该比较整体薪酬,而不是比较月工资。现在大家的浮动部分的工资不大, 但随着大家层级的上升,浮动部分越来越大,海尔的绩效奖在薪酬中占很大的比例, 你干好了,就可以拿到 2 到 3 倍的绩效奖;干错了,可能就没有绩效奖;只要你在海 尔有竞争力,你的薪酬肯定也是有竞争力的。工资里面浮动的部分大,实现激励的差异 化.起到激励绩效好的员工,拉开差距。 福利分为了法 定福利和弹性福利两部分;法定福利包括五险一金,带薪休假;是法定的。弹性福利 指的是,在海尔有一部分福利就是根据自己的需要来进行选择,比如补充医疗、年度 体检、基本餐这些福利,都是一些隐性的收入,可能在海尔感受不到,跳出去了就知 道了这些东西在外部是不可能有的。 长期激 励今天就暂时不讲了,与大家比较远,要是大家干得比较好,我们就有机会给大家介 绍这块内容。 最后一部分就是一些增值服务,比如学*培养计划(出国深造等)

培训工具 播放幻灯片 # 56

海尔大学 机密

- 20 -

海尔集团 2008 年新员工培育项目

人力资源转型讲师讲义

时间 2 分钟

第四章 海尔的薪酬管理 ? 刚刚我们讲了能力、岗位和绩效,又学*了我们的薪酬体系,那么薪酬体系与这些什 么关系?现在先讲讲薪酬与岗位、绩效之间的内在逻辑关系。月固定工资是基于岗位 层级出来的,岗位层级高低确定了绩效奖金的目标奖金。PBC 是看你怎么把年度的标 准不断调整上去。绩效好的人能拿到比标准还高的收入,绩效差的人,可能十年都不 变,这些绩效差的根本没有机会干到十年,干一两年就直接走人了。那么在短期来 看,怎么可以拿到更高的季度奖金?这就是我们整个岗位和绩效之间的内部逻辑关 系。最终还是促成大家成为完成海尔目标的人。 ? 刚才大家已经了解了我们薪酬体系,那么如何让自己挣到更多的工资?拿到更多的激 励呢?这是我们接下来要学*的内容。首先先讲三个原则:一、以目标定薪酬:你的 目标是世界第一,你的薪酬就是世界第一偏高的水*;你的目标是全国第一,就是全 国第一的幅度给你;这就是我们的宽带薪酬,你的目标定出来了,就有相应的水*的 薪资相对应,你的目标离世界第一越*,你的薪资越高。二、以效果挣薪酬:什么叫 效果挣薪?目标把薪酬标准定出来了,你不一定能拿到这么高的薪资,你可能拿到比 目标要高的工资,你也可能连目标一半的工资都拿不到。以你实际的 PBC 来赚你的薪 酬,把你们的实际差距拉出来,保证绩效的高低差别。三、以竞争力调薪:调薪是怎 么调的?你的目标有竞争力,离世界第一竞争力的标准越*,你的薪资也调整得越高。 这就是薪资实施的三个原则。我们了解了这三个原则才能有目标的挣钱。接下来我们 具体阐述一下。 ? 这个图展示了能力模型、岗位价值、绩效模型之间的关系。薪酬体系就是基于这三个 P 建立起来的,第一个 P 就是 person,图中绿色部分,看你这个人能力的高低;第二 个 P 就是 position,图中黄色部分,就是你岗位层级的高低,以及岗位所在的族群; 第三个 P 就是 performance,图中红色部分,就是你绩效,你的 PBC 完成情况。薪酬体 系就是基于这三个 P 建立起来的。(本段接下页)

培训工具 播放幻灯片 # 57

3 分钟

播放幻灯片 # 58 播放幻灯片 # 59

4 分钟

播放幻灯片 # 60

海尔大学 机密

- 21 -

海尔集团 2008 年新员工培育项目

人力资源转型讲师讲义

时间

第四章 海尔的薪酬管理 ? 举个简单例子:同样是一个 10 级,举个虚拟数字,可能最低是 3000,最高是 8000,之 间相差 5000,3000 到 8000 到底定在哪里?你的薪酬是连续的,就是 3000 到 8000 之间 每一个点都可能是你的薪资,这之间有无数个点,这无数点之间怎么定你的目标竞争 力?你的目标竞争力定的世界第一的目标,你的薪资就是定在宽带上面的粉红色的部 分,你的目标竞争力定在全国第一的目标,你的薪资最多是蓝色的部分。没有名气, 你的薪资就只能定在紫色部分。使用这样的形式,把薪资水*的差异拉出来。这就是 以目标定薪。什么叫与母本比?就是与世界上的最好的标杆,跟他比比,你如果差距很 大,你的目标就不具有竞争力,你的目标竞争力如果超过世界先进水*,你的薪资水 *就上去了。 ? 这张 PPT 就是告诉大家你怎么去挣薪酬,我们还是举个例子来说明,假如你的年度收 入是 12 万,那你每月的收入并不是简单除以 12,有一部分薪酬固定在月度发放,有 一部分放在季度,有一部分在年度里面,很大的一块放在浮动部分,让大家去赚这部 分薪资。海尔的绩效结果分为 5 个层级:A、B+、B、C、D 你的绩效是 D,你可能只有 月度基本工资,上面的工资都没有了.你的绩效是 B+、B、C 就可以拿到月度固定工 资、季度绩效工资、年终奖金。这样可以绩效好和绩效差的拉开差距。你的绩效奖金 还可以加速往上涨,什么叫加速?就是你的 PBC 完成 170%,可能给你发 200%的奖金。 你绩效 180%,给你发 220%的奖金。如果你的 PBC 完成很差的,也可以加速往下减。这 样之后,让绩效好的工资很高,绩效差的工资很低,好坏拉开了差距。更多的鼓励和 保留绩效好的员工。你们以后要想拿到更多的工资和奖金,就要把你们的绩效做到 A。

培训工具

3 分钟

播放幻灯片 # 61

海尔大学 机密

- 22 -

海尔集团 2008 年新员工培育项目

人力资源转型讲师讲义

时间 4 分钟

第四章 海尔的薪酬管理 ? 在宽带薪酬中,业绩和能力表现突出的员工得到更大的激励;这里可以用一张图解释 一下。这里举了 A、B、C 三个员工,如果他们的起点都是 5000,如果他的业绩是 A, 工作两年之后,他的工资涨到 6000,可能还不止 6000。B 到了 5300,C 还是 5000,这 是最基本工资的变动,这个变动之后,还会带动浮动工资的变动,这样差距就很大了。 就是因为业绩的不同,A 员工的工资不断往上涨,可能还不止 6000,拿到手可能是 8000,那个绩效是 D 的员工,可能一直都不涨,定在 5000,实际上他能拿到 5000 吗?实际上拿到手的可能只有 70%,3500.就这样的一个差距。 从职业发展上说,如果绩效一直是 A 的话,他就可能升迁到层级 8 上面了,他工资的 起点又变成 6200,他能拿到手的就更多了。在这样的薪酬机制下,高绩效和低绩效员 工的工资差异会越拉越大。 还有一个,岗位上 7 与 8 之间还是有交叉的,有些人可能不喜欢升迁到 8 级做领导, 这些员工虽然在职业发展上遇到天花板,但是不会让他们在激励上也遇到天花板,我们 也有相应的激励机制。你在 7 级如果做到粉红色的部分,这样拿到的薪资也能比 8 级 的高。就是虽然你是职位低的人,但也可能拿到比职位高的人更多的钱,这是有可能 的。不是你职位高的人就能拿到比职位低的人更多的钱。你在 8 级,如果你业绩很 低,你就一直在紫色的部分;你在 7 级,你的业绩就能从紫色做到粉红色。大家看一 下这个宽带,这样 7 级的薪资就比 8 级的高很多。 ? 下面介绍一下海尔薪酬管理的年度节奏,这只是一个初稿,每个季度都有奖金的主题. 第一季度:年终奖励、超标奖励。超标奖励就是你的绩效完成的比较好,给你加速的 奖励。就是你完成 120%,可以得到 150%的奖励。你的 PBC 的完成度只有 80%,可能减 速,你得到的薪酬可能只有 60%,70%。 ? 第二季度:薪酬标准、审视和调整。第二季度把你的工资标准根据你的绩效标准进行 调整。比如绩效为 A 的人,工资会上涨 15%。B 的人可能涨到 8%到 9%,C 的人涨 4%到 5%,D 的人不涨。会根据季度 PBC 的结果把你最终的工资标准涨上去。

培训工具 播放幻灯片 # 62

3 分钟

播放幻灯片 # 63

海尔大学 机密

- 23 -

海尔集团 2008 年新员工培育项目

人力资源转型讲师讲义

时间

第四章 海尔的薪酬管理 ? 第三季度:长期激励和一切其它的临时激励包。 第四季度:特殊贡献、激励。 对绩效完成出色者,需要保留的关键人员在第四季度进 行激励。 你要获得更多的薪酬,你就必须提高自己的能力,因为能力是保持绩效的最基础的内 容。你的能力上去了,工资标准就上去了。

培训工具

3 分钟

? 宽带薪酬能给我们带来什么,也就是管理者如何运用这个宽带薪酬挣钱。你的目标与 对方差距大,相应的绩效也相差大。就涉及到一个问题:我们最终的薪资是多少?一 个部门中,很少有人不讨论自己的薪资水*。如果几个讨论自己的薪资水*。一个人 说自己的工资太低了,拿到的钱少。一个人笑,他拿到的工资肯定是高的。在市场和 研发部门,经常会遇到这种情况。一个人说自己拿到的钱少,这些人肯定是绩效水* 比较低,一般绩效高的员工是不会去*险飧鑫侍獾摹2灰,海尔在薪资是多元化 的,计算工资的时候不要忘记浮动部分,这也是个人赚工资的部分。可能在海尔固定 工资没有外部市场高,但是加上浮动部分,海尔的整体薪酬是比外部高的。 你如果是 D 类员工,你与外界比的话,你的工资肯定会比外界低。你的绩效如果是 A 类,你的工资肯定不会比外界低。希望各位以后记住,不要说工资低。如果你的绩效 达到 A 的话,海尔就给你更高。A 类的员工的薪酬包括成套的激励机制和福利,以一 个薪酬包的形式发放;不好意思,D 类员工的薪酬只有固定工资。这就是海尔的一个 薪酬的整体概况。 ? 到此我们的薪酬体系就讲完了,不知道这块蛋糕与大家想象中的蛋糕是否有差别?

播放幻灯片 # 64

海尔大学 机密

- 24 -

海尔集团 2008 年新员工培育项目

人力资源转型讲师讲义

时间 2 分钟

回顾与答疑 ? 到此我们的课程就结束了,下面我们来共同回顾一下本次课程的内容:在第一章,我 们向大家介绍了一下我们的能力发展,向大家推出了两个能力模型——领导力模型和 核心素质能力模型;在第二章,我们了解了一下海尔的岗位体系,知道了海尔的岗位 体系横向分为 18 个专业族群纵向分为 14 个层级,并且知道了我们会开设管理和专业 两个职业发展通道;在第三章,我们学*了一下我们的绩效管理,知道了绩效管理的 目标、角色和流程,在最后一章,我们学*了一下我们薪酬体系,知道了我们的宽带 薪酬以及如何能给自己挣到更多的收入,课程内容大概就是这些。(这部分内容也可 以用提问或互动的方式进行) ? 下面是我们的答疑阶段,看看各位还有没有什么疑问,我一定知无不言、言无不尽来 帮大家解惑。 (如果学生提的问题讲师暂时答不上来,可让新员工直接把问题反馈给新员工教材开 发团队,他们会给予最专业的答复,联系邮箱:lijing@haier.com,如果新员工提的 问题超越了课程的范围,讲师又不方便回答,可婉拒新员工:这些问题不在授课范围 内,大家可把疑问反馈本班班主任解决。) ? 现在大家是不是都没有问题了?那么我们的课程到此结束,最后,真诚的祝愿大家在 海尔实现自己的人生目标,海尔的发展也需要各位的智慧和激情!谢谢大家,再见!

培训工具 播放幻灯片 # 65

5 分钟

播放幻灯片 # 66

1 分钟

播放幻灯片 # 67

海尔大学 机密

- 25 -

海尔集团 2008 年新员工培育项目


相关文档

  • 海尔人力资源资料(一)
  • 海尔集团人力资源管理转型P2
  • 海尔集团-人力资源转型会议
  • 海尔人力资源转型研究
  • 海尔人力资源管理转型项目简报第15期
  • 海尔人力资源管理转型项目简报第16期
  • 【案例】海尔人力资源转型
  • 海尔人力资源管理转型项目简报第17期_V8[1].0
  • 猜你喜欢

  • 【精品文档】初一寒假日记300字_听音乐-精选word文档 (1页)
  • 关于债务人借钱不还的法律问题
  • 浅议当前基层消防部队体能训练存在的问题
  • 潍坊圣荣电声科技有限公司(企业信用报告)- 天眼查
  • 放飞梦想展翅翱翔的散文
  • 火焰切割机项目工作总结汇报
  • 20XX年经典猴年祝福语
  • 康熙字典六画的字
  • 英德市锦源农牧产品发展有限公司望埠养殖场企业信用报告-天眼查
  • 国家秘书资格考试模拟试卷:选择题(有答案)
  • 2013年江苏省宿迁市剑桥国际学校高二数学教案3.2《古典概型》(苏教版必修3)
  • 2019年最新供电公司年度个人总结范文工作总结文档【五篇】
  • 人教版七年级下册数学同步导学案:7.1.2直角平面坐标系第二课时
  • 当前我国经济形势及热点问题(厉以宁)
  • 大班环保垃圾分类说课稿范文
  • 2014西藏自治区事业单位考试公共基础最新考试试题库
  • 现代教学论在钢琴教学改革中的运用
  • 格言名句成语典故蕴含的哲学道理
  • 2014-2019年中国氨基酸注射液医院用药市场研究报告
  • 广州版小学二年级下册美术教案汇总
  • 美国留学必带哪些行李呢
  • 北京市海淀区2010年中考一模化学试卷及答案
  • 《射频通信电路》 第七章 射频放大电路
  • 九年级语文上册第四单元十四小说家谈小说*题课件苏教.ppt..
  • 黑马程序员c语言学习---第一个程序
  • 二年级下册数学优质课件-第8单元第2课时 解决问题 人教新课标版
  • IDEA上传项目到gitee前的准备及详细过程
  • 学习专业理念与师德的心得体会
  • 小学数学人教2011课标版二年级用竖式计算有余数除法教学设计 (2)
  • 我国污染土壤修复技术及产业现状_赵金艳
  • 公路管理段工作责任
  • 怀孕四个月胎盘低置怎么办,怀孕四个月胎盘低置怎么纠正,怀孕四个月胎盘低怎么做能恢复
  • 一个人心好累的伤感说说:表情可以掩饰,但难受不会说谎
  • 天津市高二语文寒假作业(10)
  • 千万别活成自己最讨厌的样子
  • 八年级地理下册西北地区和青藏地区复*资料
  • 2 磁盘文件管理
  • 中学生代表环保倡议书范文
  • 经典的秋天的诗句精选
  • 苏教版小学二年级数学下册期末计算题大全35
  • 组织政治知觉对知识型员工组织承诺的影响——基于组织公*感的效应分析
  • 安顺苏鑫装饰工程有限公司企业信用报告-天眼查
  • 电脑版